De jeugdzorg maakt turbulente tijden door. Instellingen hebben met steeds grotere bedrijfsrisico’s te maken en lopen een toenemend risico op faillissement. Exacter geformuleerd: de mensen die jeugdzorg bieden, professionals en management, maken turbulente tijden door.
In toenemende mate worden de jeugdzorginstellingen hybride organisaties. Bestuurders en managers moeten steeds nadrukkelijker drie heren dienen: de overheid en politiek, de markt en de professionals. Elk domein heeft zijn eigen waardesysteem en zijn eigen spelregels. Dit maakt de besluitvorming niet eenvoudiger. Het gaat niet om schaken op verschillende borden, maar om dammen, schaken en bridgen tegelijk. Vraagstukken worden steeds meer tot dilemma’s waarin de keuze zich tussen meerdere polen uitstrekt. Er is dan niet één goede oplossing voor het probleem. Vaak gaat het om het best mogelijke compromis. Zo wil de politiek dat burgerparticipatie wordt bevorderd en de professional zich tot het hoognodige beperkt; de inspectie (als het gaat om professionele kwaliteit) wil dat organisaties ten behoeve van het veiligheidsbeleid de risico’s beheersen en de zorgverzekeraar vraagt om ‘mean en lean’ productie. Het moge duidelijk zijn dat het niet om ‘of/of’ gaat en dat besluitvorming buitengewoon complex is. Tegelijkertijd wordt er een ongekend hoog tempo gevraagd.
Reden genoeg om stil te staan bij de gevolgen die dit heeft voor de kwaliteit van de besluitvorming in onze sector. Recentelijk zijn er enkele interessante boeken over dit onderwerp verschenen, namelijk van Kahneman (2011) en van Baumeister en Tierney (2012). Kahneman stelt ons rationele model van besluitvorming ter discussie. Hij onderscheidt twee besluitvormingssystemen. Systeem 1: het snelle intuïtieve denken en systeem 2: het langzame rationele afgewogen denken. Mensen vertrouwen bij besluitvorming of sociale oordelen over het algemeen op cognitieve shortcuts, die minimale inspanning kosten, en schakelen pas over op moeizame rationele afwegingsprocessen als ze daartoe gemotiveerd raken of als het niet anders kan. Hij wijst erop dat zowel zelfbeheersing als cognitieve inspanning vormen van mentale arbeid zijn. En die arbeid kan tot uitputting leiden. Beide zijn vermoeiend. Intensieve cognitieve inspanning kan leiden tot verminderde zorgvuldigheid, voorkeur voor kortetermijnoplossingen of ongenuanceerde vooringenomen oordelen. Kahneman noemt dit egodepletie. Baumeister en Tierney noemen dit verschijnsel beslissingsmoeheid. Keuzes maken kost altijd mentale inspanning en vervelende keuzes kosten meer inspanning dan leuke. Beslissingsmoeheid speelt altijd een rol, maar wordt zelden herkend door de betrokkenen.
Gegeven het aantal moeilijke beslissingen, ligt het voor de hand om te verwachten dat beslissingsmoeheid en egodepletie een risico vormen voor beleidsverantwoordelijken in jeugdzorgorganisaties. De misère wordt er dan niet minder op. Nare beslissingen te over en chagrijn en onvoldoende zelfbeheersing ligt op de loer.
Om de gevolgen te begrijpen is een besliskundig onderzoek van Bobocel (2013) interessant. Hij beschrijft hoe het oordeel bij medewerkers over ongunstige beslissingen van hun leidinggevenden tot stand komt. Vanuit hetzelfde theoretisch kader noemt Bobocel (2013) eveneens twee modi waarin medewerkers hun oordeel over rechtvaardigheid van gebeurtenissen in organisaties moeten vellen. Mensen vormen binnen sociale interacties snel een overall rechtvaardigheidsoordeel over de organisatie waarin ze werken. Hiermee voeden ze ‘systeem 1’, waarbij ze gebruikmaken van welke informatie ook maar voor handen is (met betrekking tot verdeling, procedures of inter-persoonlijke aspecten). Zodra mensen dit oordeel hebben gevormd, gebruiken ze deze overall indruk (bewust of onbewust) als een vuistregel die snelle en deels intuïtieve oordeelsvorming mogelijk maakt. Deze modus maakt een voortdurend rationeel afwegingsproces onnodig en biedt mensen een heuristiek om hun handelingen te leiden.
‘Systeem 2’ treedt in werking op momenten dat het overall oordeel mogelijk moet worden bijgesteld of gereviseerd op grond van nieuwe, ingrijpende ervaringen. Hiervoor is langzame rationele oordeelsvorming nodig waarin nieuwe informatie zorgvuldig wordt afgewogen en waarin het overall oordeel, indien noodzakelijk, wordt bijgesteld.
Een bedreiging doet zich voor bij potentiële overbelasting van de bestuurlijke top en het management. Er moeten erg veel onplezierige besluiten genomen worden. De meeste mensen bouwen een organisatie liever op dan dat ze delen moeten afbreken. Egodepletie leidt ertoe dat men terugvalt op de gemakkelijke intuïtieve (systeem 1) heuristieken, daar waar eigenlijk langzame rationele (systeem 2) afweging is geboden. Niet alleen worden beslissingen dan gevoelig voor illusies, valkuilen, maar ook de wilskracht en zelfbeheersing neemt af. De kans op verkeerde beslissingen en oneerlijke bejegening wordt groter. Dat kan zomaar leiden tot bijstelling van het beeld van de organisatie in negatieve zin.
Bobocel heeft in onderzoek aangetoond dat medewerkers die hun organisatie als overall eerlijk zien, in hun reactie minder wraakzuchtig en meer vergevingsgezind gedrag zullen vertonen. Ze zijn dus coöperatiever. Het is daarom cruciaal voor een organisatie om een positief overall beeld in stand te houden bij de medewerkers.
Het is dus de vraag hoe we ons tegen de beslissingsmoeheid en egodepletie kunnen wapenen. Allereerst is bekendheid met dit fenomeen cruciaal. Vervolgens moet het signaleren ervan worden uitbesteed. De vermoeide beslisser is immers onvoldoende in staat om de zelfbeheersing op te brengen om de nodige voorzichtigheid in acht te nemen. Ik denk dat het erg nuttig is om een lid van het MT of bijvoorbeeld de medewerker communicatie te vragen om dit fenomeen te monitoren. Een ander advies is om er af en toe tijd voor vrij te maken in besprekingen. Alleen de inspanning al draagt bij aan het beeld dat de organisatie rechtvaardigheid als belangrijk thema koestert. Het is jammer als in deze risicovolle turbulente tijden ook nog onnodige averij wordt opgelopen door te kort door de bocht genomen beslissingen en onzorgvuldige omgangsvormen.
Literatuur
Baumeister, R. F., & J. Tierney (2012). Wilskracht. De herontdekking van de grootste kracht van de mens. Amsterdam: Uitgeverij Nieuwezijds.
Bobocel, D. R. ( 2013). Coping with unfair events constructively of destructively: the effects of overall justice and self-other orientation. Journal of Applied Psychology, 98, 720-731. PubMedCrossRef
Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. New York: Farrar, Straus and Giroux. Nederlandse vertaling: Ons feilbare denken. (mei 2013, veertiende druk). Amsterdam/Antwerpen: Uitgeverij Business Contact.
Deze blog verscheen eerder in de rubriek ‘Opmerkelijk’ in het tijdschrift Kind en Adolescent, jaargang 35 (2014), nr. 1